Интервью с Олегом Халиловым, сооснователем Neti
После выхода книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» появилось много компаний, которые захотели двигаться по бирюзовому пути самоуправляемых команд. «Гуманократия» в компаниях — это хорошо, но в практическом плане остается много вопросов:
- Действительно ли эти практики полезны компаниям или это просто мечта собственников?
- Способен ли бизнес с семейной культурой перейти на самоуправление?
- От чего бежит и чего хочет собственник, решаясь на эксперименты с холакратией?
На фоне всеобщего увлечения бирюзовыми практиками особый интерес вызывают компании, которые успели внедрить холакратию и уже отказались от нее.
Меня зовут Елена Атепалихина, моего собеседника — Олег Халилов. Олег — собственник компании Neti, которая с 2021 года отказалась от холакратии в пользу дивизиональной структуры менеджмента. Мы говорим о том, что сподвигло основателей Neti перейти на самоуправление несколько лет назад и почему эксперимент не стали развивать дальше.
«Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников»
Олег, что у вас уже было в компании, какие практики менеджмента внедрили до перехода на холакратию?
— До холакратии у нас уже были выстроены продажи и маркетинг. Была CRM-система с аналитикой продаж и лидогенерации. Был порядок в финансах: мы видели доходы и расходы по департаментам, по проектам, по сотрудникам. Даже анализировали прибыль каждого специалиста.
У нас были и сейчас развиваются HR-практики: от ДМС и соцпакета до разных регулярных акций. Например, проект «Спасибо», когда сотрудники благодарят друг друга, а затем тратят накопленные спасибки на подарки из нашего магазина Neti.Store. Также мы регулярно собирали отзывы клиентов и считали NPS. В общем, в компании были структурированы и автоматизированы бизнес-процессы, внедрены элементы нематериальной мотивации.
Мы изначально были достаточно «плоские» и «демократичные». У нас офис в формате open space — все сидят за одинаковыми столами: и разработчики, и директора. Войдя в офис, не сразу поймешь, кто есть кто. Однажды у нас прорвало трубы и мы — собственники — вместе со всеми вытирали полы, убирали воду. Мы никогда не были сильно иерархичными, и в этом плане холакратия не принесла ничего принципиально нового.
Как вообще вам пришла идея перейти на холакратию?
— В материале для «Типичного программиста» мы упомянули, что из компании ушел руководитель большого департамента. Замену ему найти было сложно: продукт специфичный, а людей со знанием продукта и опытом руководства на рынке единицы. Мы искали замену полтора года. В итоге, начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников. И начали эксперимент — сначала в одном подразделении, а затем и во всей компании.
А почему начали тиражировать самоуправление на другие подразделения?
— Нам понравилась идея холакратии. В книгах всё так красиво описано!
Но два года показали, что жить без начальников — это утопия. Представьте: программисты привыкли спокойно и размеренно работать, как истинные интроверты. И вдруг мы им говорим: «А теперь сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты».
Без лидера это не сработает. Должен быть руководитель, который определяет стратегию и вектор развития, расставляет приоритеты. Да и сотрудникам нужен мотиватор и вдохновитель — человек, к которому можно прийти «поплакаться», посоветоваться в сложной ситуации. Должен быть руководитель, которому все доверяют и который может вести за собой.
Руководителя не было только в одном департаменте, а куда делись руководители других департаментов с переходом на самоуправление?
— Лидеры как были, так и остались. Просто в период холакратии они стали называться лид-линками, а департаменты и отделы — кругами. В каждом круге мы выбрали реп-линка, фасилитатора и секретаря. По расписанию проводили тактические и законодательные встречи, на которых разбирали «теншены». Все делали по правилам холакратии. Несмотря на это, в департаменте, оставшемся без лидера, холакратия никак не помогла.
Как получилось, что холакратия привела к снижению рентабельности?
— При холакратии подписывается конституция, согласно которой собственники отдают власть сотрудникам. В бирюзовой концепции считается, что сотрудники, получив власть, начинают мыслить и вести себя как предприниматели и собственники. Однако опыт показал, что этого не происходит.
Постараюсь объяснить на классическом противоречии в бизнесе. С одной стороны, предпринимателю нужно создавать безопасную и комфортную среду для сотрудников, чтобы они творили, рисковали и самореализовывались. С другой — бизнес должен быть эффективным: нужно повышать производительность труда, сокращать издержки и обгонять конкурентов. То есть, грубо говоря, сотрудники должны много и эффективно работать за маленькие деньги. Мы ведь, когда идем в магазин, хотим низкие цены и классное обслуживание?
Поэтому на одной чаше весов находится комфорт сотрудников, а на другой — производительность труда. И предприниматель балансирует между ними.
Во время холакратии у нас начал перевешивать комфорт. Сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом никто не думал о прибыли и дивидендах — у всех все было хорошо, кроме акционеров и собственников. В статьях про самоуправление и бирюзовые компании говорят, что главное — это эволюционная цель, а деньги второстепенны. Так и получилось.
При холакратии мы стали еще более сотруднико- и клиентоориентированными, вплоть до того, что некоторые проекты и направления стали убыточными. С каждым кварталом рентабельность компании падала: начинали с 20%, потом стало 15%, 12%, 5%. А в первом полугодии 2020 ушли в убыток.
«Мы передали власть, но сотрудники отказались её взять»
Есть ли какие-то общие симптомы у руководителей, выбирающих для себя «бирюзу»?
— Я думаю, основатели банально выгорают. Сложно годы напролет работать по 12 часов в день, вдохновлять сотрудников, убеждать клиентов, всегда быть энергичным и заряжать всех оптимизмом. Многие предприниматели после тяжелых лет в бизнесе мечтают уехать на Бали и посвятить себя любимому хобби. Но как это сделать, если основные процессы замкнуты на тебе? И тут выгоревшему собственнику «вселенная посылает» информацию про бирюзу, самоуправление и холакратию…
Как думаете, если основатель, потеряв интерес к бизнесу и не найдя себе замену, внедрил холакратию и ушел в сторону, будет такой бизнес расти и развиваться? Коучи холакратии могут возразить: «Бизнес не обязательно должен расти». Однако успешные компании считают, что расти бизнес все-таки должен. Иначе его ждет стагнация и постепенное угасание.
Рост и динамичное развитие вдохновляет сотрудников, привлекает сильных амбициозных профессионалов. Посмотрите на Apple, Amazon, Tesla — их доходы, прибыль и капитализация растут на протяжении десятилетий. Они экономически здоровы, подтянуты, с отличной рентабельностью. В их руководстве стоит лидер. Поэтому любому делу нужен руководитель.
Это очень ценный момент в понимании самоуправления. Собственники устают и хотят передать ответственность. Но способны ли сотрудники ее подхватить и понести?
— В венчурной среде люди часто задаются вопросом: почему одни стартапы с российскими корнями становятся мегауспешными во всем мире, а другие остаются мелкими внутри России? Юрий Мильнер (бывший совладелец и председатель совета директоров Mail.Ru Group, один из самых влиятельных мировых инвесторов в технологическом секторе — прим. ред.) в одном интервью ответил так: «Главная причина — уровень амбиций основателя». Есть основатели, которые мечтают завоевать мир и делают все для этого, а есть основатели, которым достаточно небольшого семейного бизнеса.
Мы как-то ездили на стажировку в Кремниевую долину, учились инвестировать в стартапы. Там мы познакомились с основателем, который продал квартиру и вложил деньги в свой стартап — настолько верил в идею. Таких примеров много и в России: люди работают по 16 часов, часто без выходных, спят прямо в офисе.
И обратный пример — сотрудник, работающий по найму. Он трудится положенные 8 часов, в 18:00 выключает ноутбук и идет отдыхать: личная жизнь, семья, сад, кино… Совершенно другой mindset.
В нашем случае с переходом на холакратию собственники передали власть, но большинство сотрудников отказались её взять. Очевидно, что уровень амбиций у предпринимателей, которые многим рискуют, создавая бизнес, и людей, которые работают по найму, разный. И это абсолютно нормально: в обществе наряду с предпринимателями должны быть талантливые врачи, ученые, преподаватели и инженеры.
«Основатели рады, что больше не вникают в бизнес»
Выгорание и усталость. Насколько это распространенные явления среди предпринимателей?
Мы несколько раз были на экскурсии в банке, где внедрена холакратия, и обратили внимание, что один из основателей подключался к встречам онлайн. Насколько знаю, руководитель несколько месяцев плавал на яхте и редко появлялся в офисе. Я слышал много историй, когда предприниматели теряли интерес к бизнесу и поэтому внедряли самоуправление.
В телеграм-чате «Практики самоуправления» люди прямо говорят, что основная причина перехода на холакратию — желание отойти от дел. Основатели теряют интерес, устают, перегорают. И рады, что больше не вникают в бизнес, не в курсе происходящего внутри компании.
Но если после ухода собственника не появится новый лидер, маловероятно, что компания будет и дальше развиваться. Например, нашим разработчикам, которые, повторюсь, в большинстве своем интроверты, часто некомфортно звонить и общаться с клиентами голосом. Давайте теперь уберем всех руководителей, которые закрывают внешние вопросы, и что будет?
Есть еще одно мнение. Когда основатель решает полностью отключиться от бизнеса, быстро становится понятно, что компании не нужен такой собственник — «спящий акционер». Бизнес или переходит в другие руки, или умирает.
Очевидно, что выгорание не только российская проблема. Что в таких случаях делают на западе?
— Продают бизнесы. В Европе и США таких сделок много, мы регулярно читаем об этом в новостях. К нам, в Россию, такая практика еще не пришла. Уставшие основатели вынуждены придумывать бирюзовые системы, холакратию, самоуправление. В ИТ передать управление компанией по наследству почти нереально, слишком сложная сфера.
Какой же выход?
— Конечно, правильней продать компанию. Или найти партнера, нового лидера, чтобы продать ему долю и отойти на второй план. Собственник, как и любой человек, должен заниматься тем, что его драйвит. Счастье — когда ты просыпаешься и бежишь на работу, когда испытываешь восторг от достижений компании. Если этого нет, есть повод задуматься о смене деятельности.
«Я просто получаю удовольствие от процесса»
Может ли быть такое, что самоуправление лучше подходит для неамбициозных предпринимателей? Или для предпринимателей, которые не хотят быть лидерами в своих бизнесах?
— Безусловно, мироощущение основателя определяет стиль управления. Если руководитель — «напористый альфа-самец», то и сотрудники будут строго выполнять его приказы, где-то даже бояться. Если основатель — «скромный ботаник», структура управления будет совершенно иной, будет больше демократии и консенсуса.
Я не считаю нас с Русланом (второй основатель Neti — прим. ред.) суперамбициозными людьми. В детстве ни я, ни Руслан не мечтали стать предпринимателями.
Когда мы решили создать свою компанию, мы просто хотели работать самостоятельно, чтобы над нами не было начальников с противоположными ценностями. У нас было ви́дение, как сделать ИТ-услуги удобными и доступными. Спустя 10 лет приятно понимать, что клиенты и сотрудники ценят вложенные усилия. Каждый год мы растем на 30-40%.
От холакратии вы перешли к дивизиональной структуре. Дивизионы работают лучше самоуправления?
— Да, дивизионы сами растут, развиваются, создают новые продукты, и это приятно. Мы уже не занимаемся микроменеджментом, не говорим кому и что делать. В каждом дивизионе свой лидер, продавцы, рекрутеры, маркетологи, разработчики. Есть штаб-квартира, которая взяла на себя обслуживающие функции: бухгалтерия, юристы, общая ИТ-инфраструктура. Рентабельность выросла в 4 раза — до 20 процентов. Мы очень довольны.
А если директора дивизионов тоже перегорят и потеряют интерес, что тогда?
— Сложно загадывать, что будет дальше, тем более в России. Грустно, но многие предприниматели живут одним днем и редко планируют бизнес на годы вперед.
Для себя я сформулировал так: я не строю грандиозных планов на 10 лет, а просто получаю удовольствие от процесса. Я вижу, как компания улучшается каждый день, запускаются новые инициативы. В этом году мы открыли корпоративный университет для внутреннего обучения сотрудников. Также запустили акселератор для быстрой проверки бизнес-идей, наняли профессиональных трекеров.
То, что я делаю сейчас, мне нравится. Я вижу увлеченных сотрудников, довольных клиентов, читаю отзывы о компании. Все это драйвит и мотивирует.
***
По итогам разговора я сформулировала 6 вопросов для собственников, которые рассматривают бирюзовый путь развития для своей компании:
- Насколько вам интересен этот бизнес сейчас? (От 1 до 10 по 10-балльной шкале)
- Чем вы будете заниматься в самоуправляемой организации? Сколько времени? Что будете делать в остальное время?
- Какие из текущих проблем решатся с переходом на самоуправление? Какие сложности могут появиться?
- По ощущениям вам сейчас ближе готовность «сдвинуть горы» или опустошенность? Насколько вы устали управлять бизнесом? (От 1 до 10 по 10-балльной шкале)
- Насколько вы амбициозны? (От 1 до 10 по 10-балльной шкале)
- Зачем вам холакратия на самом деле? Чтобы что-то получить или чего-то избежать?
Интервью провела Елена Атепалихина — предприниматель, архитектор изменений, фасилитатор стратегических сессий. Более 20 лет помогаю компаниям и командам эволюционировать.
