В 2021 году Neti исполнилось 10 лет. За это время стартап из двух человек превратился в бизнес с выручкой 700 млн рублей в год. Основатели компании Руслан Кафиатуллин и Олег Халилов рассказывают, через какие сложности прошли, какие возможности упустили и что стоило сделать иначе.
2011 год
С чего все началось
В сфере, которая называется «Системы для управления предприятием», или ERP (Enterprise, Resource, Planning) Олег работал с 1999 года, Руслан — с 2002-го. Консультируя клиентов на проектах внедрения ERP-систем Microsoft Dynamics Axapta и NAV, они по полгода проводили в служебных командировках, жили в гостиницах и на съемных квартирах в разных городах. Когда устали от бесконечных разъездов, решили создать собственный бизнес.
Компанию Neti Олег и Руслан открыли в 2011 году. Вдвоем работали всего пару месяцев. Потом появилась классная команда, часть которой до сих пор в Neti.
Услуги по сопровождению Microsoft Dynamics AX
«Когда долго работаешь в одной сфере, начинаешь видеть какие-то возможности, — рассказывает Руслан. — И мы видели, что никто особенно не хотел сопровождать системы после внедрения. ERP-проекты очень дорогие, их стоимость начинается от 10 миллионов рублей и может доходить до полумиллиарда. Крупным ИТ-компаниям сами проекты интересны. Но сопровождение уже внедренных решений — это рутина, и там не так много денег. Поэтому к сопровождению относились как к «обязаловке», которую приходится оказывать, но особо не хочется».
Основатели Neti увидели, что в этом есть рынок: можно набрать команду, которая будет заниматься сопровождением уже готовых решений. Они стали обращаться в компании с предложением: «Нужно ли вам сопровождение Axapta по таким-то ценам?». Их стали выбирать. Заключили договор с первым клиентом, со вторым, с третьим. И начали работать. Первым руководителем направления Axapta стал Сергей Поликарпов, который за шесть лет вывел его на приличный уровень дохода.
Продажа крупного ERP-проекта на десятки миллионов требует больших вложений. Надо убедить клиента, во-первых, купить именно эту систему, а во-вторых, заказать ее именно у этой компании. При этом нет никаких гарантий: клиент может выбрать другую систему или такую же систему, но у другого подрядчика. Выиграет конкурент — деньги потеряны и все усилия напрасны. Одновременно нужно вести десять пресейлов, чтобы выиграть два.
«Сопровождение не требует больших затрат на пресейле, — поясняет Руслан. — Поэтому мы решили, что не будем заниматься внедрениями. Стали работать там, где система уже куплена, внедряется или внедрена, где ее нужно улучшать и развивать».
Разработчики под проект
Когда завершается проект, занятые на нем разработчики освобождаются. Если следующий проект начнется не сразу, а через несколько месяцев, свободный персонал «съест» за время простоя всю прибыль.
В этих «проектных качелях» основатели Neti увидели еще одну возможность. Так появилось второе направление бизнеса — аутсорсинг разработчиков.
«Мы давали возможность ребятам участвовать в интересных больших проектах, — объясняет Руслан. — А заказчикам — привлекать разработчиков только тогда, когда это нужно. У наших клиентов перестала болеть голова о том, как отобрать лучших разработчиков. Это такой матчинг классных проектов с классными людьми».
2012 год
Начали работать с 1С
«Мы стараемся диверсифицировать риски, — продолжает Руслан. — Во-первых, нельзя зависеть от одного клиента. Во-вторых — нужно работать с разными ИТ-системами, чтобы компания не закрылась, если какая-то система уйдет с рынка». Понимая, что 1С бурно растет, основатели Neti пригласили Андрея Макарова возглавить новое направление.
Олег и Руслан знали Андрея с 2000-х годов. Он был фрилансером на одном из проектов 1С, и им понравилось работать вместе.
Где-то год искали модель: сначала пошли стандартным путем, делали проекты. Например, проект для «Рубина», казанского футбольного клуба. «А потом мы подумали: смотрите, у нас в Axapta есть модель аутсорсинга разработчиков, — вспоминает Руслан. — Давайте попробуем сделать то же самое в 1С? Стали набирать людей».
2013 год
Работа в удаленном формате
До 2013 года все сотрудники Neti работали в казанском офисе. Пока основатели компании не поняли, что не могут дальше расширяться.
«Казань — это одна сотая возможностей в России, — говорит Руслан. — Чтобы использовать остальные 99% возможностей, решили, что будем нанимать людей удаленно. Некоторые компании открывали и до сих пор открывают офисы в тех городах, где нанимают сотрудников. Мы подумали: «А зачем? Многие хотят работать из дома и не ездить в офис». Риски, конечно, были. Первого «удаленщика» прособеседовали, подключили — вроде работает. Второго — работает. Стали развивать формат удаленной работы, изучать ее особенности с точки зрения психологии. Андрей Макаров профессионально занялся этой темой. Он этим загорелся».
Важно было сплотить команду. Сделать так, чтобы люди получали много информации о компании и не чувствовали себя оторванными от нее. Так появились корпоративные дайджесты Neti, разные онлайн-активности для сотрудников, проекты «Есть ИДЕЯ!», «Спасибо» и «Тайный Санта».
2014 год
Поездка в США, которая сэкономила десятки миллионов
Основатели Neti хотели разобраться, как работают стартапы, и поехали на стажировку в Кремниевую долину.
«Благодаря этой поездке мы, наверное, десятки миллионов сэкономили, — говорит Руслан. — Потому что увидели, что только три продукта из ста могут стать успешными: нам в Долине это очень четко объяснили. Выживаемость продукта — 3%. И это в Долине, где над продуктом работают самые амбициозные продавцы, айтишники, маркетологи, которые постоянно его развивают и улучшают».
Вышли на западный рынок
Все основные продажи на западном рынке были сделаны с помощью роадшоу — поездок к клиентам на оффлайн встречи. Сначала ездили менеджеры по развитию с Олегом и Русланом, а затем подключились руководители. Сделать так, чтобы в нас увидели профессионалов и поверили, что русские — классные ERP-программисты — было достаточно сложно. «На Западе нас знают по Аксапте, — рассказывает Руслан. — Есть несколько клиентов, с которыми мы смогли построить доверительные отношения, строго соблюдая их условия».
Другая сложность — это страхи заказчиков, связанные с sensitive information. Когда человек программирует в ERP-системе, он получает доступ к внутренней информации, в том числе финансовой. Для того чтобы бороться с такими барьерами, основатели компании лично ездили на встречи.
2015 год
7 золотых правил Neti
«В 2015 году мы снова поехали в США. Теперь под Детройт, в компанию Zingerman’s, на курс обучения по клиентскому сервису, — вспоминает Руслан. — Потом у нас запустили все, чему там научились: весь наш клиентский сервис. Оттуда мы привезли правило о том, что клиент — это номер один (но он не всегда прав), стали собирать отзывы, стараться делать больше, чем обещаем».
Чтобы заказчики чувствовали себя особенными, в компании придерживаются 7 золотых правил Neti.
На самом верхнем уровне находятся клиенты, затем — специалисты, и только потом менеджеры и директора
2016 год
Проект «1С-ник на час»: 5 млн рублей чистого убытка
В 2016 году стало модно уберизировать бизнес. Успех ребят из Сан-Франциско привел к тому, что схему Uber пытались адаптировать ко всем возможным рынкам. Запуская проект «1С-ник на час», основатели Neti тоже хотели создать что-то подобное.
В 2016 году компании пришлось отказать 30 заказчикам по доработкам 1С из-за малого объема задач. Но если раньше в Neti считали это ограничением, то теперь увидели емкий рынок. «Что может быть проще, думали мы, чем решать мелкие задачи предпринимателей и бухгалтеров. Мы ожидали, что новый проект должен не просто пойти, а взлететь», — признавался впоследствии Андрей Макаров в статье «Как уберизировать услуги 1С».
Но все оказалось не так просто. Проект не взлетел по двум причинам. Во-первых, это был маркетплейс. А маркетплейсы не могут работать в среде, где есть долгосрочные отношения. «В такси это возможно, потому что отношения краткосрочные, — поясняет Руслан. — Ты каждый раз должен искать нового таксиста. А если бы все твои потребности удовлетворял один таксист, то ты взял бы у него номер телефона и все».
Так погибают любые маркетплейсы, в обход которых клиент и исполнитель могут установить прямой контакт. Успешный пример Booking — он растет, потому что пользователь каждый раз ездит в новые отели.
Вторая причина — айтишники не хотят тратить свое время на задачи, которые им неинтересны. «Если ты вызвал такси, и 10 таксистов тебе отвечают «Я к тебе не приеду», вряд ли станешь пользоваться этим сервисом, — говорит Руслан. — А у нас такое случалось. В итоге 5 миллионов рублей — чистый убыток за два года работы. Зато мы поняли, в каких условиях маркетплейс работает, а в каких нет».
2017 год
Решили работать без начальников
В 2017 году направление Microsoft Dynamics осталось без руководителя. На этом рынке очень сложно найти хорошего специалиста, а хорошего руководителя — еще сложнее. Их буквально несколько человек по всей России. И Олег с Русланом подумали, что с помощью холакратии можно эту проблему решить.
Вдохновившись книгой «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, они перевели бизнес на самоуправление, или холакратию. Основатели компании были узким местом. Они хотели отдать власть сотрудникам, чтобы отойти от операционки и заняться более глобальными вещами: объединиться с другими компаниями, выйти на новые рынки, открыть новые направления.
Однако оказалось, что идея предоставить тотальную самостоятельность персоналу, полностью избавив его от контроля топ-менеджеров, хороша только в теории. На практике отказ от вертикали власти привел к тому, что сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом прибыль падала — у всех все было хорошо, кроме собственников. Каждый квартал рентабельность бизнеса снижалась с 20 до 15, 12, 5 процентов. А в первом полугодии 2020-го компания получила убыток.
«В Neti очень много линейного персонала: программистов, аналитиков, которые в большинстве своем интроверты, — поясняет Олег. — И вдруг мы им говорим: с сегодняшнего дня сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты. Люди были растеряны. Они не понимали, как они могут влиять на развитие компании».
Ситуация осложнялась еще и тем, что некоторые сотрудники — в терминологии холакратии «партнеры» — активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чем не имели достаточного опыта. Ресурсы и деньги расходовались, а соотношение «результат-затраты» измерялось слабо. В итоге компания нерационально тратила деньги. «Мы еще и людей теряли таким образом, — добавляет Руслан. — Некоторые из них уходили, не реализовав себя».
Через 2,5 года в Neti прекратили этот эксперимент и изменили структуру управления, после чего рентабельность выросла в 4 раза.
Несмотря на трудности, с которыми пришлось столкнуться, эксперименты с самоуправлением положительно сказались на развитии компании. Сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность, они чаще проявляют инициативу. Рабочие процессы стали прозрачнее: в наследство от холакратии достались четко описанные «домены», «политики», «обязанности» и «роли» каждого подразделения.
Новый руководитель Microsoft Dynamics — Владислав Сомов — пришел в компанию во время холакратии. Но стал лидером и поднял направление на новую высоту: обороты значительно выросли, как и рентабельность.
«Мы всегда готовы пробовать что-то новое и нестандартное, — говорит Олег. — Нас вдохновляют смелые эксперименты, в том числе — связанные с организацией бизнес-процессов. Любой результат эксперимента мы расцениваем как опыт, который помогает двигаться вперед. Главное — сделать правильные выводы. Пробуешь, падаешь, поднимаешься и снова идешь — это и есть прогресс».
Открыли PHP Битрикс
Дмитрий Сотсков, который сейчас руководит направлением PHP Битрикс, был разработчиком 1С. Он хотел заниматься веб-разработкой, и компания дала ему такую возможность. Дмитрий организовал команду, где сначала был всего один человек, потом два, три, четыре… И так потихоньку, по одному человеку раз в три месяца, направление росло, набирало клиентов. Много сил в это направление вложил Андрей Макаров.
До середины 2020 года, пока в Neti не отказались от холакратии, Битрикс работал с “нулевой рентабельностью” и иногда уходил в минус. «Надо было что-то с этим делать, — признается Руслан. — У нас прибыльные были только 1С и Аксапта. Они тащили компанию. А все остальные направления съедали деньги. И получалось, что где-то мы зарабатывали, а где-то теряли. И, в конце концов, за первое полугодие 2020 года мы получили минус. То есть заработали меньше, чем потратили. И мы изменили оргструктуру. После этого, что удивительно, стали прибыльны все».
2019 год
Запустили направление мобильной разработки
«Это у нас в крови: все время делать что-то новое, не стоять на месте, — признается Руслан. — И мы искали такой же большой рынок, как 1С. Решили попробовать свои силы на рынке мобильной разработки. По всем оценкам, рынок объемный, но вместе с тем конкурентный — «алый океан». И человека, который мог возглавить это направление, мы уже знали».
Наби Ибатулин, тогда еще фрилансер одного из проектов Neti, заговорил с Олегом и Русланом о мобильной разработке. И они ему предложили: «Давай попробуем. Вдруг получится?». Он подумал и согласился.
Договорились, что Наби будет развивать новое направление. А компания — оказывать ему полную поддержку.
2020 год
Перешли к дивизиональной структуре
«Про организационные структуры — дивизиональные, матричные и проектные — мы с Олегом с университета знаем, — говорит Руслан. — Мы оба проходили управление, экономику. Понимаем плюсы и минусы всех возможных вариантов организационных структур. При холакратии мы отходили от операционной деятельности. В этом был ее плюс».
Когда эксперимент с самоуправлением решили закончить, вариантов было два: либо все вернуть назад, либо попробовать дивизиональную структуру. Остановились на втором варианте. Возвращаться к вертикальной иерархии и вновь погружаться в текучку не хотели.
Дивизионы — это разные бизнесы под одним зонтичным брендом, которые имеют свой бюджет, могут распоряжаться своими деньгами, и основатели здесь никак не участвуют. Сегодня в Neti их пять: Microsoft Dynamics AX, «Разработка мобильных приложений», «PHP Битрикс», «Аутсорсинг 1С» и «Разработка и сопровождение 1С». «На первый взгляд, делить направление 1С на два дивизиона — это не логично, — отмечает Руслан. — Но время показало, что мы все сделали правильно: обороты и прибыль выросли».
По отношению к дивизионам у Олега и Руслана есть только две функции. Они могут заменить руководителя или предложить изменить организационную форму дивизиона. Например, выделить его в самостоятельную компанию. Так сделали с Битриксом. Руководители дивизионов фактически стали бизнес-партнерами.
Сохранили все рабочие места, несмотря на «коронакризис»
Количество сотрудников компании ежегодно росло в среднем в 1,5 раза.
Так продолжалось до весны 2020 года — пока из-за «коронакризиса» несколько крупных клиентов не остановили проекты, и у разработчиков не появились вынужденные простои. Найм новых сотрудников временно прекратился. Впервые за всю историю компании в Neti не было открытых вакансий.
Тем не менее, компания сохранила все рабочие места. В Neti обошлись без административных отпусков и продолжали платить полные оклады без задержек. Усилили продажи и перестроили маркетинг. Временно снизили цены для новых клиентов и расширили список услуг. Через два месяца ситуация начала выравниваться и поиск специалистов возобновился.
Проекты, которые не взлетели
Основатели Neti много раз пробовали запускать новые бизнесы. Иногда это заканчивалось полным провалом. Компания напрасно тратила миллионы рублей, месяцы и даже годы усилий.
Кроме проекта «1С-ник на час», в списке бизнес-направлений, которые не оправдали ожиданий — Dynamics NAV, SAP, QlikView, NetSuite, Python и Machine Learning.
«Все упирается либо в людей, либо в рынок, — говорит Руслан. — То есть либо рынка нет для услуг, либо мы не нашли лидеров. Мы не смогли развить QlikView, так как внутри компании не было подходящих людей. У нас был руководитель направления Python, но не было продаж. Рынок Machine Learning еще незрелый, мы не нашли там устойчивого спроса. Чтобы нам сказали: сделайте такой-то проект — мы заплатим вам столько-то денег. Нет, говорили: сделайте нам бесплатно пилот, а мы посмотрим. Система Microsoft Dynamics NAV умерла в России. Ей мало кто пользуется. NetSuite — тоже рынок маленький. У SAP другая проблема: мало людей, они очень дорогие. У них зарплаты по полмиллиона рублей. Это эксклюзивные топ-специалисты, которые переходят от одного заказчика к другому. Удержать их в одной компании невозможно».
2021 год
Открыли внутренний акселератор
В 2021 году в Neti открыт внутренний акселератор для ускоренной разработки и тестирования проектов. Первой темой, которую решили «прогнать» через него, стал GameDev.
«Сотрудники объединяются в команды, пробуют запускать новые продукты и услуги, — рассказывает Олег. — Профессиональные трекеры помогают командам быстро проверить гипотезу, буквально за 2-3 месяца. Они заставляют звонить клиентам, проводить интервью, делать первые продажи еще до начала разработки продукта. Мы только в начале эксперимента с акселератором, но уже видно, как быстро взрослеют члены команд. Начинают разбираться в custdev, юнит-экономике, бизнес-моделях. Так мы находим внутренних предпринимателей, помогаем сотрудникам пробовать что-то новое. В будущем мы планируем запуск новых направлений, поэтому у нас есть потребность в лидерах, способных развивать эти направления с нуля. При этом мы больше плюсов видим в том, чтобы растить лидеров внутри компании, чем в том, чтобы добывать самородки на рынке».
Вошли в топ-5 привлекательных работодателей для 1С-разработчиков
Принцип Neti гласит: «Только счастливый сотрудник может сделать клиента счастливым». Согласно результатам исследования, Neti входит в топ-5 привлекательных работодателей для 1С-разработчиков. В компании нет жесткой иерархии, построенной по принципу «начальник — подчиненный». Здесь всегда готовы помочь друг другу. Средний стаж работы в компании — 5 лет. Каждый третий сотрудник приходит в Neti по рекомендации.
Сейчас в компании больше 300 человек из 90+ городов России. 80% из них работают удаленно. Строить карьеру в Neti можно из любой точки мира: хоть из палатки в лесу, хоть из шезлонга на берегу моря. Здесь считают, что самое главное в компании — это люди, а потом уже все остальное: система мотивации, оргструктура и менеджмент.
В среднем по рынку в сфере ИТ на испытательном сроке отсеивается до 10% нового персонала. В Neti, благодаря грамотно организованному подбору кадров и эффективному онбордингу, этот показатель не превышает 1%.
Ежегодно в Neti проходит летний корпоративный съезд. Все связанные с ним расходы оплачивает компания. Сотрудники очень ждут этого события, поскольку для многих — это единственная возможность лично встретиться и познакомиться друг с другом.
Общий NPS по компании составил 75%
По итогам 1-го полугодия 2021 года общий NPS по компании составил 75% — это значит, что Neti готовы рекомендовать 75% обратившихся клиентов.
Сегодня Neti — это клиентоориентированная компания, которая делает рынок ИТ удобнее и доступнее для бизнеса. В ее портфолио — сотни реализованных проектов для клиентов из России, США, Англии, Голландии, Польши, Чехии, Израиля, Австралии. Neti доверяют Leroy Merlin, «Ак Барс», «Быстроденьги», Hoff, Kari, «О’кей», «ВТБ», издательство «Просвещение» и многие другие.
При этом внутри компании сохраняется атмосфера стартапа, где каждый увлечен своим делом, полностью выкладывается на работе и искренне болеет за результат.
Разработками Neti пользуются десятки тысяч пользователей. Сотрудники компании принимают участие в масштабных и сложных проектах, многие из которых меняют мир к лучшему. Они помогают решать задачи, с которыми люди сталкиваются каждый день: в медицине, энергетике, сельском хозяйстве, телекоммуникациях и во многих других областях.
Что дальше
Размышляя о том, какой будет Neti еще через 10 лет, основатели компании видят ее:
- Оказывающей клиентам большой комплекс ИТ-услуг;
- Глобальной: с офисами в разных странах;
- С портфолио, 50% которого составляют зарубежные заказы;
- Насчитывающей 5 тысяч счастливых сотрудников, которые работают на суперинтересных проектах по всему миру.
